Un nouveau départ pour 2026

Pour cette étude, nous nous sommes appuyés sur notre connaissance du marché et notre réseau clients et candidats, afin de fournir un aperçu concret sur l'année 2025–2026 qui marque le passage d'un marché transactionnel à un marché stratégique, où la valeur repose moins sur le volume de dossiers que sur la technicité, l'hybridation des compétences et la capacité d'intégration internationale.

2025-2026 : l'année de la mobilité et de la sur-spécialisation

Le marché juridique a connu en 2025 une intensification sans précédent de la mobilité des avocats. Les recrutements latéraux se sont multipliés, en particulier sur des profils seniors disposant d'un portefeuille clients ou d'une expertise très ciblée, capables d'accélérer immédiatement le développement d'une pratique. Nous pourrions nous attendre à des ripostes d'autres firmes du Magic Circle en embauchant des associés qui sécuriseraient leurs parts de marché sur les grandes capitalisations. Les promotions massives confirment également la volonté de soutenir des experts-projets et une stratégie spécialisation plutôt que full-service. Cette dynamique s'inscrit dans un contexte de concentration accrue du secteur, marqué par une hausse de 8,6 % des opérations de fusion sur l'année.

Plusieurs rapprochements d'envergure ont redessiné la carte mondiale des cabinets d'avocats. La création de McDermott Will & Schulte, rassemblant plus de 1 750 avocats pour près de 3 milliards de dollars de chiffre d'affaires afin d'assurer une croissance offensive, la fusion d'Herbert Smith Freehills et le cabinet américain Kramer Levin Naftalis & Frankel comptant maintenant environ 2 700 avocats à travers le monde avec plus de 2 milliards de dollars de revenus pour consolider sa place d'acteur mondial majeur du droit des affaires (avec notamment un renforcement de l'équipe concurrence à Paris), ont illustré cette course.

En 2026, cette tendance se maintient. D'autres projets, comme les rapprochements annoncés entre Ashurst et Perkins Coie, ou encore Hogan Lovells et Cadwalader Wickersham & Taft, Winston & Strawn et Taylor Wessing qui ont approuvé leur fusion, donnant naissance à Winston Taylor, une entité d'environ 1 400 avocats dans 20 bureaux mondiaux, prévue pour mai 2026, témoignent d'une volonté claire : bâtir des plateformes mondiales capables de rivaliser avec les plus grands acteurs du marché anglo-saxon.

Ces méga fusions ont eu un impact direct sur la place de Paris. Les cabinets internationaux issus de ces rapprochements ont renforcé leurs équipes locales, notamment en corporate, fusions-acquisitions et finance, installant des bureaux plus puissants et plus intégrés au réseau mondial. Cette montée en puissance accroît la pression concurrentielle sur les cabinets français historiques, en particulier sur les dossiers à dimension internationale. Pour préserver leur position, ces derniers misent davantage sur des alliances ciblées et sur le développement de niches à forte valeur ajoutée.

Un marché du recrutement sous tension permanente

Les effets de cette recomposition se font sentir directement sur le marché du recrutement. Les cabinets ont renforcé leurs équipes de jeunes associés et de Counsel, tout en exerçant une pression croissante sur les politiques de rémunération. Face à la concurrence internationale, les salaires et les bonus ont été revus à la hausse afin de fidéliser les collaborateurs, en particulier les profils mid-level et seniors.

Dans ce contexte, les attentes à l'égard des avocats évoluent. La mobilité géographique et fonctionnelle devient un atout central, tout comme la capacité à intervenir sur des dossiers transfrontaliers et à s'adapter à des environnements juridiques complexes. Le modèle du « super-spécialiste » s'impose progressivement comme la norme dans les cabinets d'affaires.

Un point de tension que nous avons pu constater dernièrement se porte sur les fonctions support. Les gros investissements en recrutement des dernières années ont créé une phase de "digestion". Nos clients semblent en grande majorité vouloir rentabiliser leurs équipes actuelles avant de recruter de nouveau. Beaucoup de départs ne sont pas remplacés, ou remplacés par des profils plus juniors dont le recrutement n'est souvent pas rentabilisé dans le temps car ces profils sont catapultés sur des missions qu'ils ne sont pas en mesure d'assumer dans des équipes surmenées par la charge de travail ne pouvant pas les accompagner. Ces problématiques au niveau des fonctions support impacte directement la performance des avocats et des équipes en interne.

Qualité de vie : le nouveau critère décisif

Une grande majorité de nos clients déclarent avoir des difficultés à recruter (74% des cabinets selon la dernière étude Circles). Nous évoluons dans un cycle marqué par un rapport de force favorable aux candidats sur le marché du recrutement. Les cabinets sont comparés et notés pour la qualité de leur environnement de travail, et leur respect de l'équilibre de vie.

Au-delà des rémunérations et de la notoriété des cabinets, les avocats et employés des cabinets d'avocats quittent les structures pour le management et la culture. Le besoin d'évolution, la mobilité interne, le manager qui inspire, et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée s'impose désormais comme des critères déterminants pour attirer et fidéliser les talents, avocats comme fonctions support. La qualité de vie au travail n'a jamais été autant au cœur des discussions, traduisant une évolution profonde des attentes des professionnels du droit et une redéfinition durable de l'attractivité des cabinets.

Les cabinets annoncent généralement de bons taux de rétention de talents malgré la durée moyenne nationale portée à 2.8 ans dans le même cabinet (surtout chez les profils juniors). Les nouvelles pratiques RH se concentrent naturellement toujours sur l'attractivité, mais également la fidélisation. Un investissement dans la formation des associés au management (un associé considéré comme toxique est désormais considéré comme un risque financier majeur), dans les possibilités de mobilité interne afin que les collaborateurs puissent changer de pratique sans avoir à quitter le cabinet, et dans les outils facilitant la flexibilité (télétravail, flex-office, droit à la déconnexion) se sont développés.

Le sujet du télétravail reste brûlant, alors que certains cabinets tentent d'imposer le 100% présentiel perdent des candidats et certaines sources annoncent un turnover 12% supérieur à ceux qui offrent cette flexibilité, ils attirent également jusqu'à deux fois plus de candidats par poste ouvert. 68% des grands cabinets imposent un modèle de bureaux de 4 jours par semaine, seulement 12% exigent 5 jours, 8% offrent un 100% à distance peu importe l'endroit, la norme de notre panel est de 2 jours de télétravail par semaine. Il apparaît que ce n'est plus seulement le nombre de jours qui compte mais la confiance accordée. Les candidats plus seniors, en particulier, valorisent les structures capables d'offrir une autonomie réelle pour concilier l'exigence des dossiers avec leur vie personnelle. Maintenir la culture de la transmission et le mentorat des plus jeunes devient un défi dans ce modèle hybride. 73% des cabinets ont une politique peu claire ou peu transparente en cette matière et 89% des collaborateurs disent que les attentes informelles des partenaires (qui favorisent le présentiel) dépassent souvent les politiques écrites ce qui crée des frustrations. Un autre point à souligner, est le décalage entre les conditions appliquées aux associés et celles aux fonctions support qui sont soumises à d'autres avantages et désavantages ce qui crée un réel challenge pour les RH des cabinets.

Le télétravail ne serait plus le seul critère cependant, la clarté est clé: objectifs d'heures, critères d'évaluation entre autres. Une tendance également montante chez les collaborateurs "middle" (3-6 ans) est le flex-office, pouvoir travailler depuis n'importe quel lieu ou le "workation" afin de pouvoir travailler d'un lieu de vacances avant ou après des congés.

A noter également qu'au-delà d'un certain niveau de salaire, les candidats privilégient la culture du cabinet mais aussi la solidité des équipes support. Cet aspect pourrait réduire les coûts de remplacement de plus en plus importants et sécuriser les investissements en recrutement.

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Télécharger l'Étude Complète : https://drive.google.com/file/d/1j2nQm0u_RGzAe_MI_fd2XhkuauXcHebQ/view?usp=share_link